複線型で新しい職務の戦力化を図る

役職をやたらに増やせば、組織が肥大し職制が長くなってしまいます。複線型人事制度で、シンプルに解決しましょう。

企業で複線型人事制度を採用するところが増えています。役職をもつ管理職のほかに専門職とか専任職を設ける制度です。役職をやたらに増やせば、組織が肥大し職制が長くなり、指示や意思の疎通が悪くなって業務に支障 が起きてきます。
一方で、経営上、業務もいろいろ増えています。新しい戦力化のニーズも増しています。課題は、 この複線型人事制度をつくっても、新しい職務を担う人たちを充分に戦力化できるかどうかにかかっています。

制度設計のPOINT

この制度のポイントは、それぞれのキャリアコースの社員がより一層パワーを発揮できる制度としてのトータルシステムの機能や仕組みを確実に効果的に構築できるかにかかっています。

ステップ1 新しいキャリアコース(職群)の設定
これからどういう職務が必要か。どういう人材が不足しているのか。どういう社員を戦力化する必要があるのかなどを協議し、決定します。
ステップ2 評価制度とのリンクで、処遇にも反映!
新しいキャリアコース毎に、役割機能、果たすべき職務及びその目標設定、及び能力要件と行動特性、さらに評価制度とその処遇制度をトータルでリンクさせ、戦力化させる仕組みを構築します。このうち、特に役割機能と行動特性を重視し、評価システムには業績・能力評価のほかに活動のプロセス(行動)評価を加え、処遇に反映させます。
ステップ3 職群審査基準を作り、社員を配属!
職群審査基準を作り、社員を業績達成度、職務基準及び能力要件で選別し配属を決めます。
各職群ごとに本人の特性と企業ニーズを両立させることで本人の能力向上を促進させ、職群ごとのプロ集団としての戦力化を促進させます。

※職群への編入や他の職群への移動については、本人の希望を加え、
編入基準で本人の適性を審査し行います。

具体的な処方箋はこうなります!

複線型キャリアコース図の一例をご紹介!

1.一般職層には、特定の分野に限定される職務に従事する実務型キャリアコース(職群)と職務を限定せずに総合的な能力をもとに課題に取り組む総合職群に区分しています。

2.中堅職層は、下級者を指導監督し部署の業務を管理する指導監督職群と、担当する職務を中堅職の社員として専門知識や技能を発揮し、業務を推進する業務推進職に分けて、人材の一層の戦力化を目指します。

3.幹部職は、すべての社員に部門部署の管理職としての役職をつけるのではなく、専門能力を発揮して経営計画やプロジェクト計画等の企画立案や進捗を行い、自分で職務を一層進化させていく専門職の職群と、さらに自己の実務のキャリア、経験を活かし、自己の特定の職務を一層高度に促進していく専任職の職群に分けて、一層のプロとして戦力化を推進します。

導入事例

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F社 業種:電機製品製造業 従業員:400名 売上高:170億円

資格等級の要件書の作成で困っていたところ、従業員の現業に負担がかか...

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C社 業種:化粧品メーカー 従業員数:400名 売上高:95億円/年

役割資格要件書に改革し、役割と行動を具体的に明確化したことにより、...

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