組織づくりは、強い人材から

会社の組織は、人材を戦力化し事業を推進していくために、
非常に重要な基盤です。

自社に向いていない組織を組んでいる例が多く見られます。その業種・業態や経営環境などの客観的な 要因や外部要因だけでなく、内部の社員の意識レベルや人材レベル、更には企業の長年の仕事の仕方や習性、 企業文化などにも向いていない組織でありながら、それを変えることも改革することもなく、その中で苦労して事業を続けている企業が少なくありません。

制度設計のPOINT

ステップ1

現状を把握したうえで、制度を設計!

企業の経営戦略と主要な経営課題の内容をつぶさに確認すると同時に、企業内部の主な業務の流れと人材レベルとその配置状況及び社員の意識レベルの相互の背理を分析し、前者の経営戦略と経営課題の到達目標との乖離(ギャップ)を検討し、組織をどのように改革または補強しなければならないかについて、その方法手段の選択を含めた構想設計を行います。

ステップ2

課題ごとに実地指導

次は課題ごとに実地指導を行います。業務については仕事の仕方を含めた改革を行います。社内全体の意識改革については、いろいろな仕組みを試みてまいります。主要な人材の配置(ポスト)についてもアドバイスし、併行して新しい組織の手直し、あるいは根本的な提言を行います。

ステップ3

ロ-パーフォーマーを底上げし、全体をレベルアップ!

不足する人材については、出来る限り社内のロ-パーフォーマーの意識/能力の引上げ強化指導を行い、ハイパーフォーマーを含めて社内全体のレベルアップを目指します。

ステップ4

期間を設定して、計画的に組織改革!

上記指導は構想設計から課題ごとの個別指導に至るまで、出来るだけ短い期間を設定し、スケジュールを立てて行います。

具体的な処方箋はこうなります!

  1. 組織・職制の作成・改善
  2. 職務権限規程の作成
  3. 業務分掌規程の作成
  4. 役職チャレンジ制度
  5. 役職定年制度の作成

導入事例

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F社とN社の企業合併 業種:車部品製造業 従業員:F社 3500名 N社 2800名 合併後 4500名

企業合併後、予定通りの合併効果が実現できずに業績は低迷し、回復でき...

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